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Kostenmanagement

von Friedl, Birgit Fach: Betriebswirtschaftslehre; Reihe: Unternehmensführung

Zentrale Ansätze des Kostenmanagements sind u.a. das Kaizen, das Target Costing, die Wertanalyse und das Benchmarking. Bei der Anwendung dieser Ansätze in der betrieblichen Praxis treten u. a. zwei Probleme auf:

(1) Mitarbeiter müssen zur aktiven Mitwirkung an der Erarbeitung und Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen motiviert werden. Zudem muss mit dem Widerstand der Mitarbeiter gegen die Umsetzung von Kostensenkungsmaßnahmen umgegangen werden.

(2) Die Senkung der Kosten erfordert immer häufiger die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern in der Wertschöpfungskette. Die bekannten Ansätze müssen deshalb an die Erfordernisse des unternehmungsübergreifenden Kostenmanagements angepasst werden.

In dem Buch werden die Ansätze des Kostenmanagements detailliert erläutert und Lösungen für die Probleme bei der betrieblichen Anwendung diskutiert. Es enthält eine systematische und fundierte Darstellung des Entwicklungsstandes des Kostenmanagements. Weiterhin werden Ansatzpunkte für die Weiterentwicklung des
Kostenmanagements aufgezeigt.
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Details
ISBN 9783838527062
UTB-Titelnummer E2706
Auflagennr. 1. Aufl.
Erscheinungsjahr 2009
Erscheinungsdatum 16.09.2009
Einband Nein
Formate UTB M (15 x 21,5 cm)
Originalverlag UVK Lucius
Umfang 517 S., 195 Abb.
Inhalt
Teil 1: Grundlagen des Kostenmanagements
1 Kostenmanagement als Führungsaufgabe 1
1.1 Konzeptionelle Grundlagen des Kostenmanagements 1
1.1.1 Komponenten einer Konzeption für das Kostenmanagement 1
1.1.2 Abgrenzung konzeptioneller Ansätze des Kostenmanagements 3
1.1.2.1 Konzeptionen nach der Problemstellung 3
1.1.2.2 Konzeptionen nach dem Problemlösungsansatz 6
1.2 Anforderungen an das Kostenmanagement 8
1.2.1 Gründe für die Notwendigkeit der Effizienzgestaltung 8
1.2.1.1 Permanente Effizienzgestaltung 9
1.2.1.2 Ereignisbezogene Effizienzgestaltung 13
1.2.2 Ineffizienzen als Gestaltungspotential des Kostenmanagements 17
1.2.2.1 Formen der Ineffizienz 17
1.2.2.2 Handlungsfelder der Effizienzgestaltung 22
1.2.3 Gründe für Ineffizienzen 26
1.2.3.1 Barrieren 26
1.2.3.2 Differenzierung und Dezentralisierung 32
1.2.3.3 Weitere Gründe für Ineffizienzen 34
1.3 Kostenmanagement nach der führungsbezogenen Konzeption 35
1.3.1 Abgrenzung des Kostenmanagements 35
1.3.1.1 Ziele des Kostenmanagements 35
1.3.1.2 Lösungsansatz des Kostenmanagements 36
1.3.2 Begriff des Kostenmanagements 38
1.3.3 Gestaltungsbereiche des Kostenmanagements 38
1.3.3.1 Gestaltungsobjekte des Kostenmanagements 39
1.3.3.2 Gestaltungsparameter des Kostenmanagements 44
2 Aufgaben des Kostenmanagements 47
2.1 Abgrenzung des Aufgabenbereichs 47
2.2 Sachbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 50
2.2.1 Suche nach Rationalisierungspotentialen 50
2.2.2 Planung von Vorgaben 55
2.2.2.1 Arten von Vorgaben 55
2.2.2.2 Ansätze der Planung kostenbezogener Vorgaben 59
2.2.3 Kontrolle von Vorgaben 61
2.2.3.1 Kontrolle und Kontrollformen 61
2.2.3.2 Kontrollen bei der Effizienzgestaltung 63
2.3 Strukturbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 66
2.3.1 Einflussnahme auf die Unternehmungskultur 66
2.3.1.1 Kostenkultur als Teil der Unternehmungskultur 66
2.3.1.2 Strategien für den Kulturwandel 71
2.3.2 Ausrichten der Unternehmungsorganisation 73
2.3.2.1 Abgrenzung von Verantwortungsbereichen 74
2.3.2.2 Verrechnung interner Leistungen 77
2.4 Personenbezogene Aufgaben des Kostenmanagements 79
2.4.1 Obligatorische Aufgaben 79
2.4.2 Fakultative Aufgaben 86
2.4.2.1 Schaffen von Akzeptanz für die Effizienzgestaltung 86
2.4.2.2 Sichern von Fachkenntnissen 90
2.4.2.3 Beeinflussen des Leistungsverhaltens 91
2.4.2.4 Fördern der Kreativität 93
Teil 2: Handlungsfelder des Kostenmanagements
3 Rationalisierung als Handlungsfeld 97
3.1 Grundlagen der Rationalisierung 97
3.1.1 Rationalisierungsziele und ihre Umsetzung 97
3.1.1.1 Ziele der Rationalisierung 97
3.1.1.2 Strategien der Rationalisierung 98
3.1.2 Ablauf von Rationalisierungsprojekten 101
3.1.2.1 Phasen im Rationalisierungsprozess 101
3.1.2.2 Rationalisierung als Projekt 103
3.2 Vorbereitende und begleitende Aktivitäten 107
3.2.1 Initialisieren der Rationalisierung 107
3.2.1.1 Prozess des Initialisierens 107
3.2.1.2 Promotoren als Erfolgsfaktoren der Rationalisierung 109
3.2.2 Aktivieren der Beteiligten und Betroffenen 111
3.2.2.1 Abgrenzung des Aktivierens 111
3.2.2.2 Akzeptanzförderung durch Prozessgestaltung 113
3.2.2.3 Kommunikation zur Akzeptanzförderung 116
3.2.3 Aufgaben des Managements von Rationalisierungsprojekten 121
3.2.3.1 Sachbezogene Aufgaben 121
3.2.3.2 Personenbezogene Aufgaben 123
3.3 Planung und Realisation von Rationalisierungsmaßnahmen 125
3.3.1 Konzipieren der Rationalisierungsmaßnahmen 125
3.3.2 Umsetzen der Rationalisierungsmaßnahmen 133
3.3.2.1 Teilphasen der Umsetzung 133
3.3.2.2 Gestaltung der mitarbeiterbezogenen Auswirkungen 134
3.3.3 Verstetigen der Rationalisierung 137
4 Kontinuierliche Verbesserung als Handlungsfeld 141
4.1 Grundlagen der kontinuierlichen Verbesserung 141
4.1.1 Abgrenzung der kontinuierlichen Verbesserung 141
4.1.2 Beeinflussung des Verbesserungsverhaltens der Mitarbeiter 143
4.1.2.1 Barrieren einer aktiven Mitwirkung der Mitarbeiter 143
4.1.2.2 Strategien zur Beeinflussung des Verbesserungsverhaltens 145
4.2 Institutionalisierung der kontinuierlichen Verbesserung 147
4.2.1 Qualitätszirkel für das gruppenorientierte Kaizen 147
4.2.1.1 Abgrenzung von Qualitätszirkeln 147
4.2.1.2 Aufbauorganisation von Qualitätszirkeln 148
4.2.1.3 Ablauforganisation von Qualitätszirkeln 151
4.2.2 Vorschlagswesen für das personenorientierte Kaizen 154
4.2.2.1 Abgrenzung zum traditionellen Vorschlagswesen 154
4.2.2.2 Organisation des betrieblichen Vorschlagswesens 158
4.2.3 Prämiensysteme für die kontinuierliche Verbesserung 161
4.2.3.1 Zulässigkeiten von Verbesserungsvorschlägen 161
4.2.3.2 Struktur des Prämiensystems 163
4.3 Kaizen Costing zur Planung und Kontrolle von Vorgaben 167
4.3.1 Abgrenzung der Kaizen Cost 167
4.3.2 Planung der Kaizen Cost 168
4.3.3 Kontrolle der Kaizen Cost 172
4.4 Instrumente der kontinuierlichen Verbesserung 174
4.4.1 Überblick über die Instrumente 174
4.4.2 Phasenübergreifende Instrumente 176
4.4.3 Instrumente für die Problemfeststellung 182
4.4.3.1 Affinitätsdiagramm 182
4.4.3.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm 183
4.4.3.3 Beziehungsdiagramm 187
4.4.4 Instrumente für die Ideenermittlung 190
4.4.4.1 Systematisches Diagramm 191
4.4.4.2 Matrixdatenanalyse 193
4.4.5 Instrumente für die Umsetzung 200
Teil 3: Gestaltungsbereiche des Kostenmanagements
5 Prozessorientiertes Kostenmanagement 203
5.1 Abgrenzung des prozessorientierten Kostenmanagments 203
5.1.1 Begriff des prozessorientierten Kostenmanagements 203
5.1.2 Merkmale des prozessorientierten Kostenmanagements 204
5.1.2.1 Prozesswert als Gestaltungsobjekt 204
5.1.2.2 Prozessmerkmale als Gestaltungsparameter 205
5.1.3 Handlungsfelder des prozessorientierten Kostenmanagements 211
5.2 Prozessinnovationen zur zielorientierten Effizienzgestaltung 213
5.2.1 Kennzeichnung von Prozessinnovationen 213
5.2.1.1 Merkmale von Prozessinnovationen 213
5.2.1.2 Voraussetzungen für Prozessinnovationen 215
5.2.2 Ablauf einer Prozessinnovation 218
5.2.2.1 Träger einer Prozessinnovation 218
5.2.2.2 Phasen des Business Reengineering 219
5.3 Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 225
5.3.1 Bedeutung der Prozessverbesserung im Gemeinkostenbereich 225
5.3.2 Gemeinkostenwertanalyse 227
5.3.2.1 Abgrenzung der Gemeinkostenwertanalyse 227
5.3.2.2 Prozess der Gemeinkostenwertanalyse 228
5.3.3 Zero-Base-Budgeting 233
5.3.3.1 Grundgedanke des Zero-Base-Budgeting 233
5.3.3.2 Prozess des Zero-Base-Budgeting 236
5.3.4 Benchmarking 245
5.3.4.1 Merkmale des Benchmarking 245
5.3.4.2 Formen des Benchmarking 247
5.3.4.3 Prozess des Benchmarking 251
5.3.5 Vergleichende Analyse der Verfahren zur Prozessverbesserung 256
5.4 Prozessoptimierung durch kontinuierliche Verbesserung 256
5.4.1 Abgrenzung des Prozess-Kaizen 256
5.4.2 Elemente des House of Gemba 260
6 Produktorientiertes Kostenmanagement 265
6.1 Abgrenzung des produktorientierten Kostenmanagements 265
6.1.1 Begriff des produktorientierten Kostenmanagements 265
6.1.2 Merkmale des produktorientierten Kostenmanagements 266
6.1.2.1 Produktwert als Gestaltungsobjekt 266
6.1.2.2 Produktmerkmale als Gestaltungsparameter 268
6.1.3 Handlungsfelder des produktorientierten Kostenmanagements 269
6.2 Kostenorientierte Produktplanung 270
6.2.1 Abgrenzung der kostenorientierten Produktplanung 270
6.2.1.1 Phasen der Produktplanung 270
6.2.1.2 Merkmale der kostenorientierten Produktplanung 272
6.2.2 Prozess der Produktkostenplanung und -steuerung 274
6.2.2.1 Kennzeichnung der Produktkostenplanung 274
6.2.2.2 Aufgaben der Produktkostensteuerung 276
6.2.3 Target Costing zur Planung von Produktkostenvorgaben 277
6.2.3.1 Abgrenzung des Target Costing 277
6.2.3.2 Planung der originären Produktkostenvorgaben 280
6.2.3.3 Planung der Funktionenkostenvorgaben 285
6.2.3.4 Planung der Komponentenkostenvorgaben 291
6.2.4 Instrumente der kostenorientierten Produktplanung 299
6.2.4.1 QFD zur Planung der Funktionalität und Qualität 299
6.2.4.2 Instrumente der kostenorientierten Konstruktion 309
6.2.4.3 Instrumente der Produktkostenkontrolle 316
6.2.5 Beeinflussung des Verhaltens der Beteiligten 327
6.2.5.1 Notwendigkeit der Verhaltensbeeinflussung 327
6.2.5.2 Abbau von Willens- und Wissensbarrieren 329
6.3 Produkt-Kaizen 335
6.3.1 Abgrenzung des Produkt-Kaizen 335
6.3.2 Organisation des Produkt-Kaizen 336
6.4 Wertanalyse als Instrument des Produkt-Kaizen 338
6.4.1 Wertanalyse in der Unternehmung 338
6.4.1.1 Wertanalyse als Wertgestaltung und -verbesserung 338
6.4.1.2 Organisation der Wertanalyse 338
6.4.2 Merkmale der Wertanalyse 340
6.4.2.1 Funktionsorientierte Vorgehensweise 341
6.4.2.2 Systematischer Ablauf 343
6.4.2.3 Weitere Merkmale 344
6.4.3 Ausgewählte Phasen des Wertanalyse-Arbeitsplanes 346
6.4.3.1 Teilschritte der Analyse 346
6.4.3.2 Teilschritte der Zielbildung 353
6.4.3.3 Teilschritte bei der Alternativensuche und Bewertung 355
7 Potentialorientiertes Kostenmanagement 357
7.1 Abgrenzung des potentialorientierten Kostenmanagements 357
7.1.1 Begriff des potentialorientierten Kostenmanagements 357
7.1.2 Merkmale des potentialorientierten Kostenmanagements 358
7.1.2.1 Total Cost of Ownership als Gestaltungsobjekt 358
7.1.2.2 Gestaltungsparameter im Lebenszyklus von Produktionsfaktoren 360
7.1.3 Gestaltungsbereiche des potentialorientierten Kostenmanagements 361
7.2 Schlanke Zulieferung als Ansatz des Kostenmanagements bei der Beschaffung von Material 364
7.2.1 Gestaltung der Lieferantenstruktur 364
7.2.1.1 Merkmale der Lieferantenstruktur 364
7.2.1.2 Reduktion der Lieferantenzahl für eine Komponente 365
7.2.1.3 Modular Sourcing 368
7.2.1.4 Verwendung von Gleich- und Wiederverwendungsteilen 369
7.2.2 Gestaltung der Lieferantenbeziehungen 372
7.2.2.1 Einbeziehung der Lieferanten in die Produktplanung 372
7.2.2.2 Auswahl der Lieferanten 374
7.2.2.3 Förderung des kooperativen Verhaltens der Lieferanten 377
7.2.2.4 Gegenseitiger Informationsaustausch 379
7.2.3 Unternehmungsübergreifendes Kostenmanagement 381
7.2.3.1 Abgrenzung des unternehmungsübergreifenden Kostenmanagements 381
7.2.3.2 Unternehmungsübergreifende kostenorientierte Produktplanung 382
7.2.3.2.1 Target Costing als disziplinierende Maßnahme 382
7.2.3.2.2 Ein- und mehrstufiges Target Costing 383
7.2.3.2.3 Fördernde Maßnahmen 385
7.2.3.3 Unternehmungsübergreifendes Kaizen 390
7.2.3.4 Kostenorientierte Gestaltung der Schnittstelle zum Lieferanten 391
7.3 TPM als Ansatz des Kostenmanagements während der Betriebsphase von Betriebsmitteln 394
7.3.1 Abgrenzung des Total Productive Maintenance (TPM) 394
7.3.2 Elemente des TPM-Konzeptes 398
Teil 4: Theoretische Grundlagen des Kostenmanagements
8 Produktions- und kostentheoretische Grundlagen des Kostenmanagements 404
8.1 Effizienz in der aktivitätsanalytischen Produktionstheorie 404
8.1.1 Grundlagen der aktivitätsanalytischen Produktionstheorie 404
8.1.2 Kennzeichnung effizienter Aktivitäten 407
8.2 Kostentheoretische Fundierung der Gestaltungsparameter des Kostenmanagements 411
8.2.1 Arten von Kosteneinflussgrößen 411
8.2.2 Systeme der Einflussgrößen auf die Stückkosten 412
8.2.3 Systeme von Einflussgrößen auf die relative Kostenposition 418
9 Verhaltenstheoretische Grundlagen des Kostenmanagements 425
9.1 Motivationstheorien zur Herleitung von Einflussgrößen der Leistung 425
9.1.1 Grundlagen der Motivationstheorie 425
9.1.1.1 Zentrale Begriffe der Motivationstheorie 425
9.1.1.2 Fragestellungen der Motivationstheorie 427
9.1.2 Inhaltstheorien der Motivation 430
9.1.3 Prozesstheorien der Motivation 434
9.1.3.1 Erwartungs-Valenz-Theorien 435
9.1.3.2 Zielsetzungstheorien 442
9.1.4 Herleitung von Parametern der Leistungsbeeinflussung 447
9.2 Theorien zur Herleitung von Einflussgrößen der Kreativität 449
9.2.1 Ansätze der Kreativitätsforschung 449
9.2.2 Komponentenorientierte Konzeption der Kreativität 450
9.2.2.1 Einflussgrößen auf die Kreativität 450
9.2.2.2 Phasen im Prozess der kreativen Problemlösung 452
9.2.2.3 Einfluss der Motivation auf die Kreativität 453
Literaturverzeichnis 459
Stichwortverzeichnis 491
Pressestimmen
Aus: Industrie Management 26 (2010), 01.02.2010
[…) Die Autorin zeigt systematisch die Grundlagen und zentralen Ansätze des Kostenmanagements auf und spannt einen Bogen zu den theoretischen Grundlagen bis zur betrieblichen Aufwendung. Auftretende Probleme werden dabei keinesfalls vernachlässigt. Vielmehr diskutiert Friedl Lösungen, mit denen diese zu handhaben sind. Darüber hinaus wird ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben. Gerde in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendrucks sind viele Unternehmen gezwungen, aktiv Kostensenkung zu betreiben. Das Buch zeigt hier sehr klar auf, das einen erfolgreiche Kostensenkung eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Wertschöpfungskette [..] voraussetzt. […] Mit diesem Buch erhalten Studierende und Dozenten an Hochschulen einen systematischen und umfassenden Überblick über ein praktisch bedeutsames Themengebiet, Praktiker erhalten zahlreiche Anregungen für die Umsetzung des Kostenmanagements im eigenen Unternehmen.
Autoreninfo

Friedl, Birgit

Friedl, Birgit

Prof. Dr. Birgit Friedl lehrt an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel.

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